“前陣子去吃海底撈，跟朋友討論剛丟了iPad很是氣憤，結(jié)賬時(shí)服務(wù)員要了我的地址，說(shuō)看我心情這么不好郵寄個(gè)小禮物，然后今天竟然送來(lái)了iPad！這是要干啥子？”

　　好吧，我們嚴(yán)重懷疑這不過(guò)是一個(gè)段子，但等餐時(shí)有免費(fèi)水果、可享受免費(fèi)上網(wǎng)、擦鞋和美甲，提供撲克和跳棋打發(fā)時(shí)間，幫客人主動(dòng)泊車(chē)，有時(shí)甚至免費(fèi)擦車(chē)，都是不爭(zhēng)的事實(shí)。海底撈的服務(wù)之周到聞所未聞見(jiàn)所未見(jiàn)，以至很多消費(fèi)者不為火鍋，只為體驗(yàn)一把服務(wù)。

　　“人類(lèi)已經(jīng)不能阻止海底撈”這一營(yíng)銷(xiāo)話(huà)題并不在今天的主要討論范疇，早在2006年就開(kāi)始實(shí)地調(diào)研海底撈的百勝集團(tuán)或其他餐飲企業(yè)，甚至擴(kuò)大到整個(gè)服務(wù)行業(yè)和相關(guān)領(lǐng)域，各大公司更感興趣的或許是另一個(gè)管理話(huà)題———是什么讓海底撈在餐飲業(yè)用工荒的背景下員工流失率僅僅10%，且與同行相差并不遠(yuǎn)的工資待遇為何能讓員工實(shí)現(xiàn)如此之周到的服務(wù)？被業(yè)界命名為“傳銷(xiāo)式招工”的星巴克等同類(lèi)公司能否憑借此法獨(dú)步天下？

　　親情管理得力，員工賣(mài)力

　　所謂“海底撈體”的基本模板是，某天我在海底撈吃火鍋，席間無(wú)意間說(shuō)了一句（包括但不限于愿望，情緒，抱怨，看法），結(jié)賬時(shí)愿望成真，安撫情緒（例如送親制玉米餅，送賀卡祝福，送禮物，免單等）。而其實(shí)我們關(guān)注的可能更在另一個(gè)層面，憑什么可以讓海底撈的員工死心塌地為顧客著想？

　　還有另一家餐飲企業(yè)也讓同行驚異。中國(guó)是星巴克最大的海外市場(chǎng)，星巴克的野心是2015年在華實(shí)現(xiàn)1500家門(mén)店，為了在如今570多家門(mén)店的基礎(chǔ)上快速?gòu)?fù)制成長(zhǎng)，據(jù)稱(chēng)其平均每天都有3家新門(mén)店開(kāi)業(yè)，并招進(jìn)300名員工。然而，在如雨后春筍般一家家豎立起的星巴克中，其員工的薪水只有2000-3000元，店長(zhǎng)也不過(guò)5000元，但依然有相當(dāng)一部分員工樂(lè)在其中，讓外人唏噓不已———莫非咖啡中自有魔法？

　　“我堅(jiān)信，每個(gè)人都不一樣，但每個(gè)人都需要?dú)w屬感。在星巴克，無(wú)論是CEO還是底層員工，每個(gè)人都被尊重。提醒那些想要成功的企業(yè)家，不要向你的雇員展示你懂什么，而是告訴他們，你正時(shí)刻關(guān)注他們。”擁有13萬(wàn)員工的星巴克首席執(zhí)行官舒爾茨甚至在國(guó)內(nèi)各大高校的招聘現(xiàn)場(chǎng)也大打親情牌。

　　據(jù)說(shuō)星巴克內(nèi)部有個(gè)小細(xì)節(jié)———沒(méi)有所謂領(lǐng)導(dǎo)和同事的稱(chēng)呼，大家你我皆是“伙伴”。也許有人對(duì)稱(chēng)謂的改變不以為然，但贊者認(rèn)為這在無(wú)形中傳遞了一種理念，彈者將之設(shè)定為“傳銷(xiāo)式招工”（圈子里的人無(wú)比幸福，堅(jiān)信萬(wàn)眾一心其利斷金，圈子外的人看來(lái)卻是這撥人不清醒，拿著溫飽線以下的薪水，竟能如此幸福地工作）。

　　想從60多家分店擴(kuò)張到2000家的海底撈創(chuàng)始人張勇（微博）顯然也與舒爾茨所見(jiàn)略同，并且也名列非議者設(shè)定的這一概念之中。除了和星巴克一樣擁有以品牌名命名的大學(xué)，為員工提供細(xì)致規(guī)范的培訓(xùn)外，海底撈的親情牌可謂體現(xiàn)在方方面面，從普通員工的招聘啟事就可見(jiàn)一斑。免費(fèi)提供宿舍、發(fā)放被褥，配有空調(diào)、電視、電腦、洗衣機(jī)、衣鞋柜，更有專(zhuān)人打掃衛(wèi)生。春運(yùn)回家難？在海底撈工作滿(mǎn)三個(gè)月就可報(bào)銷(xiāo)回家車(chē)票。年輕人買(mǎi)房難？夫妻雙方任意一方在海底撈干滿(mǎn)半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補(bǔ)貼。也許不過(guò)杯水車(chē)薪，但誰(shuí)能不為這一措施拍手叫好？留守兒童缺少關(guān)心？凡在海底撈工作滿(mǎn)三年，員工子女可享受2000-5000元/年不等的教育補(bǔ)貼。不光是福利，還有權(quán)力，據(jù)稱(chēng)30萬(wàn)以下的開(kāi)支，各分店店長(zhǎng)就可做主，就連來(lái)來(lái)回回穿梭的普通員工也可以決定贈(zèng)送果盤(pán)或零食，一旦顧客提出不滿(mǎn)，甚至能直接打折、免單。

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　　改變監(jiān)控方法籠絡(luò)人心

　　1927年，人際關(guān)系理論創(chuàng)始人喬治·埃爾頓·梅奧接受邀請(qǐng)，組織了一批哈佛教授成立研究小組，致力于研究福利對(duì)于生產(chǎn)力影響的實(shí)驗(yàn)，也正是這一實(shí)驗(yàn)，打破了人們?cè)S多想當(dāng)然的觀念。“福利實(shí)驗(yàn)”的目的是為了能夠找到更有效控制和影響職工積極性的因素，經(jīng)過(guò)對(duì)實(shí)驗(yàn)結(jié)果的歸納，梅奧他們基本排除了以下四點(diǎn)：一是改進(jìn)物質(zhì)條件和工作方法，可導(dǎo)致產(chǎn)量增加，二是安排工間休息和縮短工作日，可解除或減輕疲勞，三是工間休息可減少工作的單調(diào)性，四是個(gè)人計(jì)件工資能促進(jìn)產(chǎn)量的增加。結(jié)論是什么？改變監(jiān)督與控制的方法，能改善人際關(guān)系，改進(jìn)工人的工作態(tài)度，促進(jìn)產(chǎn)量提高。

　　如此看來(lái)，早在八九十年前企業(yè)家們就不得不沮喪地承認(rèn)，單純改善工作環(huán)境，提高工資，采用競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效制度，甚至豐富業(yè)余生活都不能使其與產(chǎn)量增加形成正相關(guān)關(guān)系。實(shí)驗(yàn)者認(rèn)為，企業(yè)中的人際關(guān)系才是一切的核心。

　　這樣來(lái)解釋今日海底撈和星巴克的所作所為，似乎就有了久遠(yuǎn)的理論基礎(chǔ)。少花錢(qián)多辦事的本事誰(shuí)都想有，但巧婦難為無(wú)米之炊，明白了最核心道理的企業(yè)，其實(shí)就是在做那樁“巧婦巧為少米之炊”的買(mǎi)賣(mài)。

　　“你對(duì)員工好，員工才對(duì)企業(yè)好，對(duì)顧客好。”張勇的理念非常之樸素。而北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈為時(shí)一年多的深入研究，甚至派人“臥底”之后，驚訝地發(fā)現(xiàn)：海底撈服務(wù)員對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)高于他們所帶的MB A學(xué)生。萬(wàn)名員工的流動(dòng)率一直保持在1 0 %左右，遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)28 .6%的平均流動(dòng)率。甚至在張勇做出那樣的公開(kāi)承諾———“哪怕只做了一天店長(zhǎng)就辭職的，都會(huì)送最高8萬(wàn)的安置費(fèi)，大區(qū)經(jīng)理離開(kāi)則送家火鍋店”之后，其管理層的流失率幾乎可以忽略不計(jì)。

　　當(dāng)然不僅僅是海底撈，如何調(diào)動(dòng)員工積極性成為越來(lái)越多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的話(huà)題，個(gè)中舉措也可謂是亂花漸欲迷人眼。谷歌的魔幻廚房早已不是什么新鮮話(huà)題了，無(wú)論廚師的手藝還是菜式的搭配都可謂頗具匠心，更有人稱(chēng)其水平堪比五星酒店。也許這一說(shuō)法較為夸張，但員工免費(fèi)用餐、菜系多元、食材新鮮原則都是別家公司望塵莫及的。盡管此后免費(fèi)廚房不再免費(fèi)，但畢竟造就了Facebook等眾多跟隨者，也可謂開(kāi)風(fēng)氣之先。

　　寶潔作為眾多畢業(yè)生首選的外企，待遇雖然不及“五星”華貴，但也已相當(dāng)不凡。除了內(nèi)部提供的娛樂(lè)健身設(shè)施外，其醫(yī)療福利制度也頗為全面周到，相關(guān)福利部門(mén)的長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄計(jì)劃也給每個(gè)員工成為股東的機(jī)會(huì)。而歐萊雅則認(rèn)為無(wú)論是好的日常福利還是薪水待遇都不及給年輕人施展自我的平臺(tái)來(lái)得更有價(jià)值，所以非常注重員工“勞”與“力”的結(jié)合。當(dāng)員工以詩(shī)人的夢(mèng)想與農(nóng)民的實(shí)干實(shí)現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)成就，歐萊雅的激勵(lì)機(jī)制都會(huì)給予公平、及時(shí)的肯定。歐萊雅中國(guó)總裁蓋保羅更是一名愛(ài)好賽車(chē)的意大利人，喜歡利用各種機(jī)會(huì)、各種場(chǎng)合與員工溝通，每一次新員工培訓(xùn)都親自參加，激勵(lì)其在歐萊雅實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

　　福利超預(yù)期效果顯著

　　正略鈞策管理咨詢(xún)顧問(wèn)李宏旭向南都記者分析稱(chēng)，海底撈和星巴克等的員工待遇并非花錢(qián)最多，但卻是效果最好，主要是因?yàn)閺男枨蠖裕ㄉ怼踩⑸缃弧⒆鹬亍⒆晕覍?shí)現(xiàn)等多種。“物質(zhì)激勵(lì)主要在生理、安全這種較低層次的需求上起作用，這一點(diǎn)大多數(shù)合法企業(yè)都能做到。而如今的就業(yè)者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等較高層次的滿(mǎn)足。”

　　李宏旭表示，近年來(lái)，兒童看護(hù)計(jì)劃、老人護(hù)理計(jì)劃、健康服務(wù)計(jì)劃、子女獎(jiǎng)學(xué)金等新型福利項(xiàng)目的逐漸出現(xiàn)，滿(mǎn)足了獨(dú)生子女政策下的員工對(duì)個(gè)人、家庭等的特殊需求。“特別隨著90后進(jìn)入職場(chǎng)，他們更在意良好的工作環(huán)境、個(gè)人自由支配的節(jié)假日時(shí)間、個(gè)性的尊重與愛(ài)好的釋放、人性化的工作氛圍等。”其認(rèn)為，針對(duì)90后的特點(diǎn)，公司可重點(diǎn)提供良好的工作環(huán)境、各種假期、節(jié)日慰問(wèn)金、旅游、健康服務(wù)計(jì)劃、咨詢(xún)服務(wù)（職工心理援助計(jì)劃、理財(cái)咨詢(xún)、婚姻咨詢(xún)、心理咨詢(xún)等）等。恰如張勇對(duì)屬下員工的成功把脈那樣，“也許他們不稀罕200元的獎(jiǎng)勵(lì)，但需要一個(gè)有電腦可以和情侶網(wǎng)聊的宿舍。”

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　　在李宏旭看來(lái)，公司為員工待遇做出努力都是為了提高員工積極性，“公司的福利支出水平與行業(yè)水平相比大致可分為領(lǐng)先型（支出水平超過(guò)業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)）、跟隨型（接近行業(yè)平均水平）、滯后性（低于行業(yè)里大多數(shù)企業(yè)）、混合型（針對(duì)不同職位采用不同的福利策略）。”《海底撈你學(xué)不會(huì)》的作者、北大光華管理學(xué)院教授黃鐵鷹也指出，海底撈出現(xiàn)過(guò)的諸多情況，一些是源于其為員工提供了超越預(yù)期的激勵(lì)，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系。同樣，許多管理學(xué)者或自認(rèn)為在管理實(shí)務(wù)很有一套的企業(yè)家無(wú)法理解的海底撈人治悖論，也并不違反管理科學(xué)，“因?yàn)楣芾砜茖W(xué)除了廣為人知的科學(xué)原則外，還涉及心理學(xué)層面的互惠原理。”

　　“海底撈的模式是具有中國(guó)特色的成功模式，通過(guò)人性化和親情化管理好了民工出身的員工，通過(guò)滿(mǎn)含熱情的真誠(chéng)服務(wù)感動(dòng)了消費(fèi)者，通過(guò)傳幫帶和有效授權(quán)管理好了職業(yè)經(jīng)理人，通過(guò)現(xiàn)代化的配送體系和生產(chǎn)基地建設(shè)確保了一流的產(chǎn)品交付。”李宏旭稱(chēng)，海底撈的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，但并不意味著可以照搬，且這一福利模式對(duì)于目前階段的海底撈是適合的。而隨著管理走向精細(xì)化，其福利模式還可以更優(yōu)化，以更好的個(gè)性化滿(mǎn)足不同員工的需求。“過(guò)分注重福利會(huì)加劇公司負(fù)擔(dān)，應(yīng)把握這樣一個(gè)平衡：福利增長(zhǎng)的幅度低于公司人均銷(xiāo)售收入、人均利潤(rùn)增長(zhǎng)，就是良性的。”

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　　個(gè)性化福利套餐成新趨勢(shì)

　　正略鈞策管理咨詢(xún)顧問(wèn)李宏旭認(rèn)為，公司一般應(yīng)根據(jù)自身的財(cái)務(wù)支付能力、發(fā)展定位、行業(yè)薪酬與福利現(xiàn)狀、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需態(tài)勢(shì)、國(guó)家的政策法規(guī)等因素綜合考慮福利規(guī)劃和實(shí)施，福利并不是越多越好，而是要能個(gè)性化滿(mǎn)足員工需求。對(duì)一般員工注重福利待遇的保障性，起到安慰作用，向核心人才等人群傾斜時(shí)，注重競(jìng)爭(zhēng)力，多考慮住房補(bǔ)助、汽車(chē)補(bǔ)助、免息購(gòu)房、免息購(gòu)車(chē)、公費(fèi)醫(yī)療、合法節(jié)稅、健康服務(wù)計(jì)劃、股權(quán)、期權(quán)、利潤(rùn)分享、培訓(xùn)等福利待遇。“員工待遇的策略就在于個(gè)性化滿(mǎn)足不同類(lèi)型員工的需求，能夠提供涵蓋所有員工合理福利需求的完整菜單，并針對(duì)不同類(lèi)型員工提供有針對(duì)性的福利組合———福利套餐。”