【慧聰酒店網(wǎng)】中國大陸中餐企業(yè)是落后的，這種落后是因?yàn)闆]有管理，是以單個(gè)餐飲店的方式出現(xiàn)的。”小肥羊總裁盧文兵在說這句“溫和”的論斷之前，還近乎聳人聽聞地告訴記者：“整個(gè)中式餐飲行業(yè)其實(shí)是沒有管理的?！?

    在大陸，中式餐飲年產(chǎn)值可達(dá)1.5萬億元?！爸袊目觳褪袌?chǎng)很大，正餐市場(chǎng)很大，休閑餐市場(chǎng)也很大，但是沒有企業(yè)?！倍谙愀?，700萬人口，大型中式餐飲企業(yè)就有四五家。香港美心集團(tuán)直營(yíng)店的年?duì)I收可達(dá)五六十億，而小肥羊目前也僅僅有十三億。

    盡管他沒有給其論斷加一個(gè)時(shí)限，改造小肥羊、帶領(lǐng)它在香港主板上市，讓其贏得“中國火鍋第一家”美譽(yù)的盧文兵是多么渴望自己給大陸餐飲業(yè)樹立了一個(gè)標(biāo)桿。

    無論如何，我們有理由相信，1999年創(chuàng)立、2008年上市的小肥羊至少已經(jīng)是一家企業(yè)，而不再是個(gè)體戶的集合體。促使它實(shí)現(xiàn)這種嬗變的，正是“上市”。

    學(xué)習(xí)工業(yè)企業(yè)管理出身、爾后浸淫證券業(yè)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年，成功運(yùn)作稀土高科、黃河化工、包頭糖廠以及蒙牛乳業(yè)上市的盧文兵如何讓小肥羊“洗心革面”？上市如何讓小肥羊變成一只領(lǐng)頭羊？

    診斷

    2004年年底，盧文兵來到小肥羊。

    董事長(zhǎng)張綱請(qǐng)盧文兵來的目的就是上市。即使是今天，在企業(yè)家和投資銀行家之間做選擇，盧文兵也毫不猶豫地選擇后者。但是，盧文兵將在小肥羊上市過程中承擔(dān)“上市副總裁”以外的、更多職責(zé)。

    見過世面的盧文兵所發(fā)表的那一番宏論的起始之處無疑就是小肥羊這個(gè)個(gè)案。見微知著，此微就是四年后自己推上中環(huán)港景街一號(hào)國際金融中心的小肥羊。

    “為什么說沒有管理呢？每個(gè)企業(yè)管單店，他們的管理方式還是按照單店管的。一個(gè)老板下面有20家餐飲企業(yè)，但是在管理上還是不統(tǒng)一的，還是單店的，一個(gè)店一個(gè)模式，這里面就沒有統(tǒng)一的一個(gè)管理部門把它撐起來。比如說裝修，一個(gè)模式裝。它也沒有設(shè)計(jì)部門。”

    肯德基、麥當(dāng)勞這樣成熟的餐飲企業(yè)有集中的市場(chǎng)開發(fā)部門、集中的運(yùn)營(yíng)部門，每個(gè)店采用相同的管理模式，連基礎(chǔ)的培訓(xùn)教材都是一樣的。而當(dāng)時(shí)的小肥羊則像國內(nèi)極為常見的餐飲同行一樣，“幾大沒有”+“各自為政”—沒有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)、沒有運(yùn)營(yíng)部門、沒有戰(zhàn)略部門、沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)部門、品牌管理部門也沒有，各個(gè)店有各自的發(fā)展經(jīng)營(yíng)思路。700家加盟店如是，30家直營(yíng)店亦是如此。所謂的總部，不過是包頭的總部，管不了上海分公司，也管不了深圳分公司。

    實(shí)際上，除了這種諸侯分制的局面，另一個(gè)更為基礎(chǔ)性的問題急需解決：并非所有股東都明白為什么要上市。如果這種認(rèn)知上的模糊甚至陽奉陰違，很可能是上市路上的絆腳石。

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